書 名：管理之父彼得．杜拉克告訴你：從優秀到卓越只需要一小步
出版日期：100年5月25日
作 者：Daniel．Brian
出 版 社：悅讀名品出版社
ISBN :978-986-7639-82-0
■作者簡介
Daniel．Brian
畢業於華盛頓大學心理學專業，著名的心理諮詢師，在美國曾任多家跨國企業人力資源總監，對企業管理有著頗深的見解，長期任命職業培訓机构的講師，為很多企業培養出了優秀的管理精英。著有《彼得．杜拉克送給管理者的12堂課》、《讓自己成為下一個CEO》。
■內容簡介
有人問了無數個被世人公認為世界上偉大的企業管理者，他們的管理為何會是如此精湛，如此的管理理論又是從何而來呢？結果得出的答案幾乎相同：看看「管理之父」彼得．杜拉克吧！他將讓你從優秀變卓越。
為什麼要學杜拉克？因為當我們在什麼是戰略這個問題上糾纏不清時，杜拉克的書中能夠給予清晰的答案；當我們在如何塑造企業的核心能力上困惑不堪時，杜拉克早在幾十年前就有清晰的論述；當我們仍在不明白企業怎麼創造顧客時，杜拉克早就有一針見血的方法論；當我們為自己如何獲得卓有成效的管理而迷茫時，杜拉克專門用一本書來解答了這個問題。
其實，人人都需要杜拉克，無論你是老闆、管理者，還是普通員工。老闆能夠從杜拉克深邃的眼睛裡讀懂什麼是規劃、目標、決策、人事、利潤、創新等關乎企業生命的重大問題；管理者能夠從杜拉克浩如瀚海的知識海洋裡找到實現卓越管理的方法和工具；普通員工能夠跟隨杜拉克的教誨輕鬆應對人際關係、成效、自我成長、溝通、自我控制等關乎職場命運的多個困惑，從而實現職業上的高速成長。
事實上，企業是不分國界的，關於企業運營的基本認知和真知灼見，也是不分國界的。當年杜拉克對通用CEO韋爾奇說，「你要為你的企業建立數一數二的優勢」，這句話在今天依然能夠為包括我們在內的全球管理者所共勉。兩千多年前我們的祖先孔子說做人要仁時，我們再看看杜拉克關於企業社會責任的論述，就會發現兩者的觀點是多麼的契合。只要是基於人類利益所進行的思索，古今中外都能融通。
所以，人人都需要用好杜拉克。如何用好杜拉克？只需做到一點：對杜拉克的管理思想理解。這就需要從實踐的角度對杜拉克的管理思想進行解讀。這正是本書的最大亮點。
■目錄
前言
第一章 卓越管理，先創造企業核心能力
分析企業，哪些做得最好哪些做得不好 017
通過顧客，瞭解企業的獨特優勢是什麼 020
核心優勢，是企業特別能力與顧客結合 023
成功企業，必須為多個領域內的領先者 027
複製優勢，研究對手企業的優勢有哪些 030
超過對手，必須多方面表現卓越並領先 033
以弱勝強，從對方優勢中尋找生存縫隙 035
企業盲點，被短板遮住眼而忽視了優點 038
創新能力，是所有企業永恆的核心能力 041
對手成敗，是你企業的創新先兆和機會 044
贏得市場，必須有系統的挖掘企業潛力 047
第二章 戰略規劃，今天為明天做何準備
要為未來的變化做好準備 051
戰略規劃不是對未來預測 055
對目標衡量決策的成效性 058
利用趨勢而不是對抗趨勢 061
不要用過時的條件做依據 064
若不著眼未來肯定有麻煩 067
善用創新創造未來新市場 070
最有用戰略往往來自顧客 073
偉大戰略須有正確價值觀 076
第三章 創造顧客，是企業發展唯一目標
只有創造顧客才能成就企業 079
顧客要的是滿足而不是忠誠 082
顧客只會為自己的需求買單 085
適應顧客要求才能贏得需求 088
站在顧客的角度來思考經營 091
這個產品對顧客有什麼好處 094
學會適應顧客需求的多樣化 097
顧客的需求資訊孕育著機會 100
只有顧客才是真正瞭解市場 103
管理者應時常接近了解顧客 106
設法要讓顧客感到物超所值 109
瞭解新一代消費開拓新市場 112
第四章 滿足需求，少推銷做成功營銷
真正的行銷不賣產品賣需求 117
行銷的最大價值是消除推銷 120
產品定價應是顧客願支付價 123
高明的行銷需能夠創造市場 126
不追求最高是尋找適合地位 128
行銷需滿足顧客的懶惰心理 131
市場潛力比銷售額重要得多 134
今天成功是昨天計畫的結果 137
千萬別因為領先而抗拒創新 139
確立品牌佔領顧客心智資源 142
第五章 優化工作，才能控制成本不浪費
成果和成本存在著反比關係 147
聚焦發展與不做任何的浪費 150
不浪費在毫無成效的成本上 153
不被接受的技術就是在浪費 156
了解經濟過程中的成本中心 159
顧客只在乎要支付多少費用 162
有時不裁員成本控制成空談 165
控制成本需要進行通盤考慮 168
削減成本最有效是優化工作 171
要把降低成本變成長期策略 174
第六章 企業結構，需適時調整增加效益
企業要善於發動結構的變革 177
組織結構應個性需求而改變 179
公司哪一種的組織結構更好 182
結構必須成促進溝通的助力 185
結構須促進自我控制和激勵 188
讓資訊在組織內部暢通起來 191
除非必須否則直接刪掉職位 194
組織結構絕沒有完美無缺的 197
第七章 環境改變，管理者需有變革動力
沾沾自喜時正是危機降臨時 201
管理變革最有效是創造變革 204
企業用主動變革能獲得激情 206
拒絕變革源於對未來的恐懼 209
企業基因決定著變革的結果 212
產品出世就意味著正在過時 214
變革時代方法比產品更重要 217
要善於放棄沒有前景的任務 220
防止淘汰只有自己主動淘汰 223
成功變革建立在自有成就上 225
組織結構建立需有利於創新 228
第八章 創新考驗，在於是否能創造價值
善於創新的企業將沒有對手 233
別浪費精力在無效的創意上 236
起步點越低創新越容易成功 238
創新需要管理者有超前思維 240
創新焦點必須符合市場需求 243
意外成功蘊含巨大創新機會 245
在意外失敗中尋找創新機會 248
不一致性是創新機會的先兆 251
顧客挑剔就是製造創新機會 254
新知識未必就是可靠的來源 256
創新的機會常常是偶然取得 259
第九章 企業成長，必須強大而不是肥大
成長過快的企業死亡也快 263
規模無所謂大小適合最好 265
輕重不勻會難以求得平穩 267
將資源轉移至最合適領域 270
成長的關鍵在於資源整合 272
想發展企業需有挑戰目標 275
業務模組越少越易出成果 278
是否多元化由競爭力決定 281
第十章 年輕企業，無法永續的失敗原因
無法獲得完善管理就無法存活 285
新事業要以市場的需求為導向 288
新企業重視現金流更重於利潤 291
為新事業準備更多成功的資金 294
預測現金流時不需任何的樂觀 297
創辦人要善於聽從內行人意見 299
新事業起步時要穩固不要貪大 301
利潤不是新企業首要關注對象 303
投入產出比值過低是不負責任 306
每個人都需要把盈利放在首位 309
企業內只能有成本不可談利潤 312
後記
■序
前言
當初，蘋果公司盛極一時，以激情和創新享譽全球。但是隨著賈伯斯的離開而經歷了從輝煌走向衰落。是什麼原因促使蘋果公司發生如此令人感到遺憾的變化？我們應該注意的是，蘋果公司的產品品牌並沒有出現致命硬傷，技術實力並沒有消失，顯然品牌和技術並不是影響蘋果公司發展的障礙。
很多管理者將蘋果的衰敗歸結為組織激情——儘管品牌沒有變化、技術實力沒有變化、其他資源條件沒有變化，但組織的激情消失了，組織發展的動力失去了，組織的品牌、技術和其他資源成了擺設，未能產生最大效用，衰敗趨勢就難以避免。
有人問了無數個被世人公認為世界上偉大的企業管理者，他們的管理為何會是如此精湛，如此的管理理論又是從何而來呢？結果得出的答案幾乎相同：看看「管理之父」彼得．杜拉克吧！他將讓你從優秀變卓越。
為什麼要學杜拉克？因為當我們在什麼是戰略這個問題上糾纏不清時，杜拉克的書中能夠給予清晰的答案；當我們在如何塑造企業的核心能力上困惑不堪時，杜拉克早在幾十年前就有清晰的論述；當我們仍在不明白企業怎麼創造顧客時，杜拉克早就有一針見血的方法論；當我們為自己如何獲得卓有成效的管理而迷茫時，杜拉克專門用一本書來解答了這個問題。
其實，人人都需要杜拉克，無論你是老闆、管理者，還是普通員工。老闆能夠從杜拉克深邃的眼睛裡讀懂什麼是規劃、目標、決策、人事、利潤、創新等關乎企業生命的重大問題；管理者能夠從杜拉克浩如瀚海的知識海洋裡找到實現卓越管理的方法和工具；普通員工能夠跟隨杜拉克的教誨輕鬆應對人際關係、成效、自我成長、溝通、自我控制等關乎職場命運的多個困惑，從而實現職業上的高速成長。
事實上，企業是不分國界的，關於企業運營的基本認知和真知灼見，也是不分國界的。當年杜拉克對通用CEO韋爾奇說，「你要為你的企業建立數一數二的優勢」，這句話在今天依然能夠為包括我們在內的全球管理者所共勉。兩千多年前我們的祖先孔子說做人要仁時，我們再看看杜拉克關於企業社會責任的論述，就會發現兩者的觀點是多麼的契合。只要是基於人類利益所進行的思索，古今中外都能融通。
所以，人人都需要用好杜拉克。如何用好杜拉克？只需做到一點：對杜拉克的管理思想理解。這就需要從實踐的角度對杜拉克的管理思想進行解讀。這正是本書的最大亮點。
■精采內容
第一章 卓越管理，先創造企業核心能力
偉大的企業或產品必定在某一方面甚至多方面超越對手。杜拉克說，一個偉大的企業除了要在一個領域內取得成功以外，還必須至少在許多知識領域中表現卓越。
企業需要內審自己所經營的業務、所擁有的資源和能力，外察市場需求和技術演變的發展趨勢，運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識其他企業的核心競爭力和發展方向，並界定構成企業核心競爭力的競爭優勢有哪些。
分析企業，哪些做得最好哪些做得不好
哪些是我們在既往時期內做得不好而對手卻毫不費力地出色完成的事情？
——杜拉克
杜拉克說，企業要常問自己兩個問題。第一個問題是：哪些是我們在既往時期內做得出色而且未感到費力，但對手並沒有做好的事情？第二個問題是：哪些是我們在既往時期內做得不好而對手卻毫不費力地出色完成的事情？這兩個問題能夠幫助企業管理者認清自己的優勢和劣勢，如何揚長避短。
眾所周知，一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總結成為「木桶定律」或「木桶理論」。
根據這一核心內容，「木桶定律」還有三個推論：其一，只有當桶壁上的所有木板都足夠高時，木桶才能盛滿水；只要這個木桶裏有一塊不夠高度，木桶裏的水就不可能是滿的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是沒有意義的，高得越多，浪費就越大；其三，要想提高木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是唯一的途徑。
對一個企業來說，構成企業的各個部分往往是參差不齊的，而劣質的部分往往又決定了整個企業組織的水準。「最短的木板」與「最劣質的部分」都是企業系統中有用的一部分，只不過比其他部分稍差一些，並不能把它們當做累贅扔掉。因此，經營企業的真正意義就是去揚長避短。
20世紀50年代末期，美國的佛雷化妝品公司幾乎獨佔了黑人化妝品市場，同類廠家始終無法動搖其霸主的地位。佛雷公司有一名推銷員喬治‧詹森邀集了三個夥伴自立門戶經營黑人化妝品。夥伴們對這樣的創業舉動表示懷疑，因為他們的實力過於弱小，這像是拿雞蛋往石頭上碰。
詹森說，我並不想挑戰佛雷公司，我們只要能從佛雷公司分得一杯羹就能受用不盡了。當化妝品生產出來後，詹森就在廣告宣傳中用了經過深思熟慮的一句話：「黑人兄弟姐妹們!當你用過佛雷公司的產品化妝之後，再擦上一次詹森的粉質膏，將會收到意想不到的效果!」這則廣告貌似推崇佛雷的產品，其實質是來推銷詹森的產品。通過將自己的化妝品與佛雷公司的暢銷化妝品排在一起，消費者自然而然地接受了詹森粉質膏，公司的生意蒸蒸日上，最終它取代了原先霸主的市場地位。
任何一個系統，都不可能是盡善盡美的，都或多或少地存在著某些「短處」，對於這些「短處」有些管理者往往將其捂在內部，藏起來，冷處理，如此下去，「短處」勢必會掩蓋住「長處」，成為危及整個系統的「炸彈」。正所謂「人無完人」，對於這些薄弱環節，企業管理者不能視而不見。
通過顧客，瞭解企業的獨特優勢是什麼
企業應該不停地調查顧客：在我們為您提供的服務中，有哪些是其他企業所沒有的？
——杜拉克
調查顧客的目的就是要從顧客那裏得知企業已經獲得的獨特優勢。杜拉克說，雖然並不是所有的顧客都知道答案，而且他們的答案也可能讓人摸不著頭腦，但這些答案仍會暗示企業該從哪個方向尋找答案。管理者不要輕易、自大地認為企業的優勢是什麼，而應該讓顧客來說出企業的優勢是什麼。
寶潔的成功就在於其能夠通過廣泛的市場調查、科學的市場細分方法，全力推出一種或幾種定位的產品，來滿足不同消費群體的不同需求。讓產品去滿足顧客，而不是讓顧客去適應產品。
在創業之初，寶潔公司的兩位創始人，看到當時美國生產的肥皂又黑又粗糙，與其本身的功能極不相稱。為了適應婦女和兒童的需求，他們要求自己的產品，一是顏色要美，二是形狀要美。於是，一種純白、圓角的肥皂問世了。
美國人信基督，他們就利用《聖經》中的一段話：「來自象牙宮的人，你所有的衣服都沾滿了沁人心脾的香氣!」給自己的肥皂取名「象牙」牌，為了打開「象牙」肥皂的銷路，寶潔公司請來了美國當時著名的化學家和教授，對其產品進行分析、鑒定，做出權威性的報告，並把關鍵數字打入廣告中，讓消費者心服口服。很快「象牙」牌享譽全美以至全世界。
當寶潔把美國暢銷的洗衣精投向歐洲市場時，很快受阻，經調查發現，原因就在於歐洲的洗衣機只適用固態的洗衣粉，液態的洗衣精加入後，有一部分很快從底部流出。不久，寶潔就設計出了一種名為「威液球」的產品，當洗衣機的水加滿時，才釋放出洗衣精，並可重複使用。這種「威液球」很快成為暢銷歐洲的產品。
為了使產品更貼近顧客，寶潔非常注意日常對客戶的訪問和調查，此外還首創了「一日回憶法」和查詢電話制度。一日回憶法，即調查顧客對一天之內所接觸到和正在使用的生活用品的感受，有何不便之處，有無新的要求。查詢電話制度則要求每天有50位員工從早到晚通過電話來回答顧客的詢問，以便從中受到啟發，使自己的產品不斷得到改進和完善，並及時設計出適合顧客需要的新產品。
對顧客的重視使寶潔幾十年來持續成功。由此可見，市場調查不是形式，是企業保持正確航道發展，是尋找企業核心能力和優勢的重要方法。市場調查的對像是顧客，而企業的利潤全部由他們支付。任何顧客都是挑剔的，他們一定在多種選擇中購買他們認為最好的產品。顧客會告訴企業應該怎麼做。
核心優勢，是企業特別能力與顧客結合
核心優勢就是能將企業的特別能力與顧客所重視的價值有機地結合在一起。
——杜拉克
產品競爭主要包括價格和技術兩個方面，在利潤越來越透明的市場環境中，價格已經不是核心手段；不斷的技術創新支援的差異優勢，是企業保持長久市場競爭優勢的重要途徑。因此，企業應把發展更核心的競爭力——技術領先，放在最重要的位置。
1998年，人們驚詫地發現，北歐小國芬蘭有一家名叫諾基亞的公司，其手機銷售量超過了全球通信巨無霸摩托羅拉，一躍而成為移動電話製造業中的世界冠軍。諾基亞能取得今天的成就，應該歸功於時任總裁的喬馬•奧利拉。但諾基亞能從生產膠鞋等傳統產品轉型為一家高技術公司，卻不能不提到前任總裁卡瑞•凱雷莫。
1977年，凱雷莫被任命為諾基亞新總裁，在他的率領下，諾基亞成功地把簡陋的無線通信器，發展為一種成熟的移動通信系統，也就是早期的大哥大。諾基亞開發出來的大哥大，具有許多實用性優點，很受市場的歡迎，成為諾基亞的一個贏利點。
於是，凱雷莫把目光瞄準了當時那些炙手可熱的產品――家用電器、電腦、BP機等，他開始四處擴張，先後購買了德國的電視機生產廠、瑞典的電腦公司、美國的傳呼機公司。他的莽撞為諾基亞的發展帶來了麻煩，在強大的日本索尼、荷蘭菲利浦、美國IBM等競爭對手面前，諾基亞節節敗退。
更為不利的是，美國通信巨人摩托羅拉只花了很短的時間，就在無線通信技術上後來居上，研製出了第一代手機――模擬機，並大批量生產，使唯一能給諾基亞帶來贏利的大哥大產品在市場上處處碰壁，公司業績下滑，開始虧損。股東們怒氣沖沖，不斷向凱雷莫施加壓力。凱雷莫不堪重負，在1988年12月2日那天選擇了自殺。
1990年2月，諾基亞董事會想把手機生產業務賣掉，他們找來剛剛上任的手機部負責人——38歲的奧利拉。奧利拉阻止了董事會的決定。在手機研發部的專案檔案中，他發現諾基亞有一個沒被注意的為GSM標準開發相應手機產品的專案。儘管當時GSM是一個未成熟的數位化手機通信標準，但奧利拉頓時憑直覺預見到，它很可能成為繼類比方式之後的第二代手機標準。
1992年，奧利拉被任命為諾基亞的新任總裁。上任後，他的第一件事就是調兵遣將，他把新生代那些有創造精神並與他同時代進諾基亞的年輕人，放在了GSM手機研發位置上。他們全力推進GSM通信標準手機的研發和生產，不斷擴大著諾基亞的技術優勢。
1993年底，局面漸漸明朗，歐洲各國先後開始採用GSM數位手機通信標準為新的統一標準。諾基亞趁機把它精心準備的突破性產品――2100系列手機推向市場。這種手機，採用了新潮的數位通信標準，音質清晰而穩定，機身小巧玲瓏，大受市場歡迎。
1994年，諾基亞終於在美國成功上市，吸納到大量投資。奧利拉乘勝追擊，在追求更完美的技術的同時，高舉「手機不再是昂貴奢侈品，而是一種時尚裝飾物和易用工具」的旗幟，和對手展開了創新速度、設計、價格大賽。憑藉領先的技術優勢，諾基亞手機平均每隔35天就推出一個新品種，並且帶動手機價格在數年內一再下跌。至1998年，諾基亞取得全面勝利。在全球手機市場營業額中，它一舉拔得頭籌，佔22.5%。
諾基亞的成功說明技術領先就是企業最大的優勢。凱雷莫時代的大哥大，一度在技術上領先於對手，結果這種優勢不被重視，很快被摩托羅拉超越；奧利拉沒有讓這種悲劇重演，在取得領先之後，時時創新，一直保持領先，始終使自己在市場競爭中保持領先地位。企業管理者應該知道，通過技術創新贏得市場地位，實際上比防守一個已有的市場地位要穩妥得多。只有技術領先，才可能實現持續領先。
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