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　　企管學的百年發展，是各種管理思想、管理學派相互碰撞和相互融合的過程。在管理學浩如湮海的思想叢林裡，對於現代管理學理論體系貢獻最大、影響最深的大師，當數彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）。這位被管理界推崇為「現代管理之父」、「當代不朽的管理思想大師」的管理學家，以其深邃的思維、開闊的視野，激發著人們對管理學的熱情，他比任何人都要早地提出了管理學中至今仍然廣為人們討論的創見：競爭策略、目標管理、創業精神、知識工作者等等。

　　要想把握杜拉克的思想體系，並不是一件很容易的事，他的著述豐富，從一九四六年《公司的概念》，到最近的新作《二十一世紀的管理挑戰》，歷時半個多世紀，因此要想對杜拉克管理思想有一個全面的了解，較為合理的方法就是對其所關注的主要創見，進行專題式的整理和學習，這也是本書試圖能夠為廣大讀者，尤其是為一線經理人所做的一點貢獻。

　書　　名：經理人的策略與改善：杜拉克談創新管理
　出版日期：99年8月5日
　主　　編：王霆
　出 版 社：樸實文化
　ＩＳＢＮ：978-986-6302-21-3

■內容試閱　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 

經理人的創新準備

    杜拉克借用偉大的奧裔經濟學家熊彼得的話來說，創新是一種「創造性的毀滅」。社會、團體和家庭都是保守的機構，它們力求維持穩定，並且阻止－至少是力求延緩變化。但是，現代組織卻需要不斷打破穩定，也只有創新才能形成組織。它的前提是對業已確立的習慣和帶來舒適感的任何東西，進行系統化的拋棄，不論是產品服務還是處理程式、成套的技巧、人際關係與社會關係或組織本身。

　　 首先，對經理人來說，創新要求「在組織的結構中，必須建立起對變革的管理機制」。

　　 第一，這意味著任何組織都必須準備好拋棄它今天所做的一切。經理人必須學會，每隔幾年就要重新審視每一項生產流程，每一種產品，每一道程式，每一項政策：「如果我們尚未採取這種做法，並且如果我們擁有今天的知識，我們還會這樣做嗎？」倘若回答是否定的，那麼組織就必須追問：「那麼現在我們怎麼辦？」答案必須是「做什麼」，而不是「讓我們繼續研究」。事實上，組織將越來越頻繁地「計劃」拋棄某項成功的產品、政策或做法，而不是千方百計延長其壽命－在以往，只有一些大型的日本企業才能做到這一點。

　　另一方面，每一組織都必須全心全意地，投身於創造新事物的活動中。具體來說，每一位經理人都必須致力於三項系統化的實踐活動。第一項是持續提高組織的任何一種活動的質量，日本人稱之為「改善」（Kaizen）。歷史上，每一位藝術家都是「改善」的身體力行者，或稱之為有組織的持續不斷的自我提昇。但到目前為止，只有日本人將其結合到商業組織的日常生活和工作中去。「改善」的目標是改善產品或服務，使其在二～三年的時間裏，成為真正與眾不同的產品或服務。

    第二，每一個組織都將不得不學會開發自己的知識。這就是說，從自己的成功中，開發出下一代的應用專案。在這一方面，日本人至今為止的表現又是更勝一籌，他們在同一項美國發明的基礎上，成功地推出一代又一代新的消費電器－盒式答錄機。

　　第三，每一個組織都將不得不學會，將創新視為一種系統化的過程。然後，再回到作為起點的拋棄，一切又從頭開始。除非能夠堅持這種做法，否則以知識為基礎的組織，很快就會發現自己已經落伍，失去了優秀的表現能力，和透過這種能力吸引和留住有知識有技術的員工的能力，而後者卻是前者的條件。

　　其次，面向變化的組織還要求高度的權力分散。

　　這是因為組織結構必須保障快速的決策，而且決策必須盡可能靠近第一線－靠近營業活動、靠近市場、靠近技術，和蘊含著創新機會的社會、環境、人口和知識方面的一切變化。

　　所有這一切都意味著，後資本主義社會裏的組織，必須持續不斷地破壞、重組和動搖團體結構。技術和知識方面的要求在變化：當每家技術學院都準備好要教授物理學時，形勢可能突然會轉而需要遺傳學家了。當銀行雇員在信貸分析方面熟門熟路之後，他們可能突然被要求成為投資顧問。同樣的，企業必須有權力關閉工廠，即使當地社會需要就業機會，或者用只有二十五歲的，但通曉電腦類比技術的天才，取代那些費了多年心血才學成手藝的頭髮花白的製模工。

　　同樣的，在產科的知識和技術基礎發生變化以後，醫院也必須將嬰兒分娩的業務，轉移到自由設立的育嬰中心去。當醫療知識、技術和實踐發展到這樣程度：凡是床位數在二百以下的醫院，在經濟上都是不合理的，也無法提供第一流的服務。到那時，我們甚至不得不完全關閉某些醫院。當人口、技術或知識向我們提出新的要求之後，如果醫院－學校或其他任何社會組織－不能發揮其應有的社會功能，我們就必須關閉它，不論它是如何深深地植根於它所在的當地社會，也無論它過去如何受人愛戴。

　　但是，這類變化總是會對社團構成打擊和挫折，剝奪它的連續性，無一例外。每一次都是「不公平的」，每一次都破壞了。

　　最後，同樣具有破壞性的，是組織化生活中的另一類事實：現代組織必須存在於某一社團之中，但又不能從屬於這一社團。

　　組織的成員總要生活在具體的地方，說當地語言，將子女送進當地的學校，參加選舉，納稅，並且希望在當地有如在家鄉的感覺。但是，組織既不能將自己湮沒在社團中，也不能將自己置於從屬於某一社團的需要的地位。它的「文化」必須超越社團。

企業創新不能靠「聰明的點子」

　　在杜拉克的觀念中，創新不能依靠「聰明的點子」，儘管基於聰明的點子的創新，比所有其他類型的創新總和還多。例如，十個專利中就有七八個屬於這類創新。關於企業家與企業家精神的書籍所描述的，大部分新企業都是建立在「聰明的點子」之上的：拉鏈、鋼珠筆、噴霧器、易開罐等等都是聰明的點子。許多企業進行所謂的「研究」，其目的就是要發現和挖掘聰明的點子，如為一種軟式飲料提供新口味，或者是研製一種不燒焦的熨斗。

　　杜拉克認為，聰明的點子是風險最大、成功幾率最小的創新機遇源泉。這種創新中只有不到1％的專利，可以獲得足夠多的錢，補回開發成本和專利費用。只有很少的一部分創新，可能不到2％，能夠不賠錢。例如，為什麼噴霧器會成功，而其他許多類似的小玩意創新卻敗得一塌糊塗？為什麼多用途扳手銷得很好，而許多其他類似的產品卻無影無蹤？為什麼拉鏈得到人們的接受，取代了鈕扣，儘管它很容易卡住？這些問題都沒有令人滿意的答案。實際上，人們企圖提高對基於聰明點子的創新的預測，但沒有成功。人們還試圖歸納出成功的創新者的個性特質、行為或習慣，同樣也沒有取得令人信服的結果。

　　有人認為，只要不斷提出聰明的點子，你就會贏。但實際上，沒有例子可以證明，只要堅持就能得到「聰明的點子﹂。正如同沒有人可以證明，只要不斷往老虎機裏投幣就肯定會贏得賭博一樣。有許多發明者擁有多項專利，卻沒有一個成功。當然，創新者會隨著實踐的增多而不斷提高。但前提是，他們必須實踐正確的方法，也就是把他們的工作，建立在有系統地對創新機遇來源進行分析的基礎之上。

　　也有人認為，只要聰明的點子能夠抓住顧客的真正需求，就會取得成功。而事實證明並非如此。遇到交通堵塞時，汽車裏的人需要一些消遣。但是，新力公司一九六五年為滿足這個需求而生產的車載電視，在市場中慘遭失敗，可是更昂貴的汽車音響卻大獲成功。現在回想起來，這個問題不難回答。但是，事先任何人都沒有、也無法預料到這樣的結果。

　　因此，杜拉克建議，無論成功的故事多麼誘人，企業家還是不要依賴基於聰明點子的創新，應該有目的、有系統地，分析他總結的七個創新的來源。

　　但是，杜拉克也並不完全否定聰明的點子。儘管這種創新是不可預測、不可組織和系統化的，而且在大多數情況下以失敗告終。但是，由於基於聰明點子的創新有如此龐大的數量，只要有一個小小的成功比例，就可以代表一個很大的新企業、新工作機遇和新性能的來源。

　　杜拉克提出，聰明點子的創新必須受到人們的賞識和回報。它代表著社會需要的品質：積極性、雄心和靈性。社會不應該對這種創新進行打擊、懲治或設置障礙，不應該提高專利費用，應該鼓勵這種創新，鼓勵更多這種的發明和專利。

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